Divisionale Organisation

Divisionale Organisation Definition

Bei einer divisionalen Organisation bzw. Spartenorganisation eines Unternehmens oder Konzerns sind die Einheiten nach Objekten strukturiert.

Die Objekte können sein:

  • Produkte / Produktgruppen (zum Beispiel PKW und LKW), Marken;
  • Kundengruppen, zum Beispiel Geschäfts- und Privatkunden;
  • Regionen / Märkte, beispielsweise Europa, Asien, Nordamerika und so weiter.

Die nach diesen Objekten gebildeten Einheiten sind dann die Geschäftsbereiche oder Sparten des Unternehmens oder Konzerns.

Der einzelne Geschäftsbereich (zum Beispiel PKW) hat dann wiederum einzelne Abteilungen (Forschung und Entwicklung, Produktion, Vertrieb, Verwaltung), die dem Geschäftsbereichsleiter unterstehen.

Es gibt also – im Gegensatz zu einer funktionalen Organisation – nicht nur eine F&E-Abteilung, Produktion und so weiter, sondern mehrere.

Eventuell werden Aufgaben aber auch an zentrale Abteilungen delegiert, die etwa unternehmensweit die Buchführung übernehmen.

Vor allem große Unternehmen mit einem diversifizierten Produktprogramm haben eine divisionale Organisation.

Alternative Begriffe: Divisionale Struktur, Geschäftsbereichsorganisation, Spartensystem.

Beispiel

Beispiel: Organigramm einer Spartenorganisation

Betrachten wir das Organigramm eines PKW- und LKW-Herstellers, der diese beiden Produktgruppen als separate Sparten führt:

Divisionale Organisation im Organigramm
Divisionale Organisation mit 2 Sparten und jeweils 3 Funktionsbereichen

Jede Sparte verfügt über eine eigene Forschungs- und Entwicklungseinheit (F & E), eine eigene Produktion und einen eigenen Vertrieb.

Vor- und Nachteile

Dies hat einige Vorteile:

  • jede Sparte kann sich komplett auf ihre Kunden ausrichten und konzentrieren;
  • die selbständigen, kleineren Einheiten sind nahe am jeweiligen Markt, können schneller reagieren als ein "Organisationsriese" (wobei bei großen Konzernen auch die einzelnen Sparten Zehntausende Mitarbeiter und Milliardenumsätze haben);
  • die Geschäftsbereiche können durch jeweils geeignete Ziele und Vorgaben gesteuert werden, zum Beispiel was die erwarteten Renditen in den einzelnen Bereichen betrifft (beispielsweise eine Eigenkapitalrendite von 15 % für den einen Bereich, eine operative EBIT-Marge von 10 % für den anderen Bereich);
  • die Selbständigkeit und Verantwortlichkeit der Sparten soll zu mehr Motivation und unternehmerischem Denken und Handeln führen;
  • hohe Transparenz: wo wird Geld verdient, wo nicht?

Und Nachteile:

  • hat man Kunden, die Produkte aus zwei oder mehr Sparten benötigen (zum Beispiel ein Unternehmer, der bei einer Bank zugleich vermögender Privatkunde (Geldanlage) als auch mit seiner Firma Geschäftskunde (Kredite, Derivate) ist, tritt man diesem mit zwei Ansprechpartnern gegenüber; ebenso bei Telekommunikationsunternehmen mit Mobil und Internet);
  • eventuell Verlust von Größenvorteilen (Economies of Scale) und Synergien: wenn bei fünf Sparten jede für sich einkauft, ist die jeweilige Einkaufsmenge / die Verhandlungsmacht geringer; vielleicht werden auch Innovationen doppelt entwickelt;
  • mehr Führungskräfte (Kosten);
  • hoher Koordinierungsaufwand (zum Beispiel müssen die Budgets der Sparten zusammengeführt werden, es müssen eventuell Verrechnungspreise bestimmt werden und so weiter);
  • jede Sparte denkt eventuell nur an sich (fordert beispielsweise hohe Investitionsmittel, die woanders besser investiert wären; oder wirbt mit Online-Telefonie-Angeboten der Festnetzsparte Kunden ab).